EY Podnikateľ roka 2020 radí: Malí podnikatelia majú výhodu, ktorú im my väčší závidíme

Prepájanie online a offline priestoru prinesie novú budúcnosť podnikania, myslí si EY Podnikateľ roka 2020 Michal Meško zo spoločnosti Martinus. Podnikanie a ľudský prístup vraj môžu fungovať ako nástroj na konanie dobra a každý z nás má na to, aby ho využil.

V rozhovore sa dozviete:

  • aké kroky muselo kníhkupectvo Martinus podniknúť po príchode pandémie,
  • prečo je podľa Michala Meška nevyhnutné skĺbenie online a offline priestoru,
  • či vidí budúcnosť v hybridnom systéme práce,
  • čo by poradil malým podnikom a začínajúcim podnikateľom,
  • aký dlhodobý vplyv bude mať pandémia na kníhkupectvá a sektor služieb.

Aj keď pandémia ešte nie je za nami, Martinus ste dokázali úspešne previesť krízovým rokom 2020. Obrat ste medziročne mierne navýšili, predaj kníh stúpol o pätnásť percent – ako sa zmenil váš štýl riadenia počas krízy?

Pred pandémiou sme boli v Martinuse zvyknutí zapájať ľudí, razili sme až konsenzuálne rozhodovanie. Hneď prvé týždne pandémie sa však veľa vecí zmenilo. Bolo to, akoby buchol granát. Prvé sekundy si nedovidíte ani na koniec vlastnej ruky. Potom začínate vidieť obrysy miestnosti, no ešte neviete, čo sa zmenilo a čo ostalo na svojom mieste.

Zrazu sme nemali komfort o veciach rozhodovať niekoľko dní či týždňov. Museli sme konať okamžite, pretože pred nami čakalo ďalších tridsať rozhodnutí. Kolegovia ma začali zo žartu volať diktátor.

Ondrej Ligač

Michal Meško

Držiteľ ocenenia EY Podnikateľ roka 2020 Michal Meško vyštudoval manažment a marketing na Univerzite Komenského v Bratislave, neskôr študoval v Holandsku aj v USA. V roku 2000 stál za vznikom internetového kníhkupectva Martinus. Je tiež držiteľom ocenenia TREND TOP Manažér roka 2018, bol zaradený do zoznamu Forbes 30 pod 30 a medzi inovátorov New Europe 100. Vo svojej práci razí ľudský prístup a konsenzuálne rozhodovanie.

Ako ste toto obdobie osobne prežívali? Darilo sa vám udržať balans medzi rodinou a prácou?

Asi tak ako všetci rodičia, ktorí sa tvária, že pracujú z domu. Neviem, či bude aj v tomto fungovať spomienkový optimizmus, ale prvé týždne boli šialené. Nevedeli sme nič v žiadnej oblasti – vo firme, v škole, s deťmi. S manželkou sme, skrátka, stále žonglovali. Naším svetlým bodom sa stal kávovar, ktorý sme si kúpili. Pred pandémiou sme zvykli chodiť na kávu do mesta.

Spätný pohľad nie je taký zlý, no nachádzať sa priamo v dianí je extrémne stresujúce. Pred vami stojí kopec roboty, aj takej, z ktorej možno nič nebude. Spočiatku neviete, či pokračovať v stanovených plánoch na konkrétny rok, alebo ich useknúť.

Čo ste robili pre to, aby ste v tomto náročnom období nevyhoreli?

Prvé týždne som mal pocit, že je toho veľa, ale zvládame to dobre. Myslím si však, že sme fungovali aj na adrenalíne. Keď začal sadať prach, pocítili sme neskutočnú únavu.

Napriek príchodu pandémie bola minulá jar príjemná aspoň vďaka počasiu. Chodil som na bicykel, prechádzky. V rámci firmy sme pred letom začali robiť kampaň „Oddychujem, teda som“, ktorou sme zamestnancov posielali na dovolenky, pretože sme vedeli, že nás čaká náročné obdobie. S druhou vlnou sme rátali, nevedeli sme ale, aká silná bude. Vychádzali sme však zo skúsenosti, že posledný kvartál roka nám dá vždy najviac zabrať. Myslím si, že táto kampaň nás do nemalej miery zachránila.

Spomenuli ste už, že vás kolegovia začali volať diktátor. Ako by ste v tomto období hodnotili seba ako manažéra? Zmenil sa váš prístup v niečom, alebo ostal rovnaký?

Viacero rozhodnutí som musel zobrať do vlastných rúk, urýchliť ich, čo vytvorilo určitú hyperbolu oproti systému, ktorým sme fungovali pred pandémiou. To však neznamená, že som chodil a celý deň rozdával úlohy. Napriek tomu sme museli konať rýchlo, aby sme veci zvládli ustáť.  Direktívne riadenie vnímam len ako nový nástroj, ktorý budem schopný komfortne použiť, keď príde vhodná situácia. Nechcem ho aplikovať do každodenného riadenia. Mám rád, keď si spolu vo firme sadneme a máme čas na vyjadrenie vlastného názoru a nápadov.

Vďaka pandémii sme si zároveň ešte viac uvedomili, že v mnohých situáciách sa nemusíme osobne vidieť, ak potrebujeme niečo vyriešiť, postačuje Zoom. Samozrejme, okrem výhod online komunikácie sme pocítili aj jej mínusy. V Martinuse fungujeme ako partia priateľov a pandémia zobrala oboje – nemohli sme sa stretnúť v práci ani ísť večer na pivo. Bolo to veľmi náročné.

Zdroj: Facebook Martinus

Prevádzky ste zatvorili ešte skôr, než tak nariadili vládne opatrenia. Ako hodnotíte toto obdobie s odstupom jedného roka?

O zatvorení prevádzok som musel rozhodnúť ja. Veľa sme sa rozprávali v rámci tímu a za bežných okolností by debata pokračovala ďalší týždeň. Zatvorenie prevádzok bol spoločný signál v zmysle „konajme“.

Oproti ostatným sme zatvorili skôr len o pár dní. Odozva našich zákazníkov bola absolútne podporujúca, až mám zimomriavky, keď si spomeniem, ako vás dokážu ľudia podporiť v prípade, že sa postavíte na stranu, ktorú pokladáte za správnu.

Aké ďalšie kroky spätne vyhodnocujete ako kľúčové počas prvej a druhej vlny pandémie?

V začiatkoch pandémie sme si postavili pyramídu, na vrchole ktorej stáli naši zamestnanci. Boli sme odhodlaní udržať pracovné miesta a platy, kým sa bude dať. Na jej spodku boli majitelia. Samozrejme, ak by sme mali zatvorené pol roka, nemohli by sme sa tváriť, že sa nič nedeje.

Tento krok nám dal pocit, že situáciu spoločne zvládneme. Je krásne a neuveriteľné, aká energia sa vďaka nemu vytvorila. Zopár ľudí napísalo, že si to vážia, ale ak by sme potrebovali šetriť, sú ochotní zrieknuť sa väčšej časti platu, aby sme ho neznižovali ľuďom, ktorí si to nemôžu dovoliť.

Okrem svojich zamestnancov ste pomáhali aj podnikateľom. Zákazníkov Martinusu ste zapojili do viacerých výziev, ako reagovali?

Vďaka projektu „Vydavateľský tringelt“ sme mohli pozorovať obrovskú ľudskosť. V rámci neho mohli ľudia zaplatiť plnú cenu za knihu v zľave. Celý rozdiel sme posielali vydavateľom, ktorí mali výpadok tržieb a báli sme sa, ako to zvládnu.

Cez druhú vlnu sme zrealizovali projekt „Spoločne“, v rámci ktorého mali ľudia možnosť o pár percent navýšiť svoj nákup. Vyzbieranú sumu sme následne dorovnali a posunuli lokálnym kamenným kníhkupectvám. Za tri mesiace sme od ľudí spolu so Združením vydavateľov a kníhkupcov Slovenskej republiky vyzbierali takmer 80 000 eur, čo bolo pre mňa fenomenálne.

Martinus sa v prieskumoch radí medzi najobľúbenejšie domáce značky. Čo pre vás pandémia znamenala z pohľadu budovania značky a komunikácie?

Slová „budovať značku“ evokujú marketingové aktivity. Ak sa však na to pozrieme v širšom spektre, podnikanie je celkovo len o ľuďoch.

Bol som hrdý nielen na ľudí, ktorí skvelo zvládli dianie na centrále, ale aj tých z marketingu, makali na dvesto percent. Vymýšľali rôzne knihomoľské hry a kampane pre ľudí, ktorí sedeli doma. Pripomínali sme im, že stále existujú aj knihy a čítať môžu kedykoľvek. Keď sme si následne robili prieskum, veľa ľudí povedalo, že pandémia im priniesla viac času na čítanie, to ma potešilo.

Máte povesť spoločnosti so silnou firemnou kultúrou, ktorá sa začala formovať ešte v pôvodnom rodinnom kníhkupectve v Martine. Čo ste robili pre udržanie kultúry počas pandémie?

Firemná kultúra a rodinné vzťahy sú jednou z najťažších, takmer nepozorovateľných vecí. Neviete ju zmerať, často si sami ľudia neuvedomujú, že sa kvôli pandémii jeden druhému odcudzili.

Fyzická prítomnosť nemá okamžitý účinok na produktivitu, ak nehovoríme o prípadoch, keď vám v hlave vďaka rozhovoru skrsne nový nápad. Stratou kontaktu strácame ľudskosť, blízkosť, dôveru. Nevidíme, že je niekto nevyspatý, nevieme mu pomôcť.

Ani my sme nenašli žiaden zázračný liek, ktorý by vynahradzoval momenty, keď môžeme byť spolu. Pred pandémiou sme organizovali akcie počas leta a Vianoc. V roku 2020 niečo také možné nebolo, preto sme spravili viacero menších akcií. Zaznamenali sme veľký úspech, dokopy sa na nich zúčastnilo asi ešte viac ľudí. Tiež sme sa snažili prispieť aspoň maličkosťami, posielali sme balíčky ľuďom, ktorí sa nakazili.


„Firemná kultúra a rodinné vzťahy sú jednou z najťažších, takmer nepozorovateľných vecí. Neviete ju zmerať, často si sami ľudia neuvedomujú, že sa kvôli pandémii jeden druhému odcudzili.”

 

Veľa firiem hovorí o práci remote a hybridnom fungovaní ako o dlhodobom trende, ktorý tu s nami určite istý čas ostane. Ako to vyzeralo s prácou z domu v Martinuse pred pandémiou a ktoré krízové opatrenia vo vzťahu k zamestnancom podľa vás prežijú koronakrízu?

Veľká časť tímov u nás fungovala na hybridnom režime už pred pandémiou, tak to aj ostane. Pokiaľ sa vie zamestnanec skoordinovať so zvyškom tímu a ľuďmi, ktorých jeho práca ovplyvňuje, nezáleží, či ju spraví od 8.00 do 17.00 v kancelárii, alebo medzi 15.00 až 00.00 z chaty na Horehroní.

Zoom sme používali roky predtým, ako prišla pandémia, rovnako internú sociálnu sieť. Zmena nastala hlavne v tom, že aj ľudia vo vnútri tímov museli začať pracovať oddelene. Naše prieskumy potvrdzujú, že takmer nikto nechce iba remote. Časť chce pracovať iba v kanceláriách, väčšina chce byť zopár dní s kolegami a zopár dní do týždňa si riadiť svoj čas z domu.

Martinus sa na Slovensku dlhodobo radí k lídrom v e-commerce. Čo bolo motiváciou pred rokmi pre vás?

Santusovci nemali peniaze na veľkú expanziu ani priestor, kde by skladovali všetky skvelé knihy, ktoré chceli ľuďom ponúkať. Miro bol však vizionár, fanúšik technológií, fascinoval ho internet, ktorý ponúkol riešenie dvoch problémov.

Prvým boli spomínané priestory, na internete môžete mať ponuku podľa ľubovôle. Druhým bolo obsluhovanie zákazníka. Prostredníctvom internetu bolo možné obslúžiť ľudí z rôznych lokalít. Tak vznikla myšlienka rozšíriť obchod aj na internet.

Mali sme chuť hrať sa, učiť sa a robiť to najlepšie, ako vieme. Inšpirovali sme sa zahraničnými e-shopmi a Amazonom. Vtedy neexistovali návody ako „5 krokov, ako si založiť e-shop“, museli sme presviedčať ľudí, že im v balíku nepošleme tehlu.

Zdroj: Facebook Martinus

Čo bolo dôležité pre to, aby e-shop kompenzoval predaj z kamenných obchodov, ktorý pre vás predtým predstavoval polovicu obratu?

E-shop mierne prevažoval, nebyť pandémie, skóre by dnes bolo rovnaké. Keďže sme zvyknutí, že na Vianoce sú nápory niekoľkonásobné oproti zvyšku roka, mali sme pripravený dostatok kapacít. Bolo to ale veľmi náročné obdobie pre ľudí, ktorí si po Vianociach stihli sotva oddýchnuť. Stále nechápem, ako to kolegovia zvládli.

Ľudia zapojili hlavy aj v kníhkupectvách a vyriešili množstvo vecí. Ponúkli sme odbery priamo pri vstupe do prevádzky, aby sa zákazníci cítili bezpečne a mohli všetko vybaviť za pár sekúnd. Náš developerský tím s kamennými predajňami rozbehol rezervačný systém. Myslím, že časti zákazníkov sme istým spôsobom zdvihli komfort z nakupovania.

Ako sa vám darí rozvíjať hybridný model fungovania – online a v prevádzkach? Plánujete toto prepojenie ďalej rozvíjať, alebo sa postupne chcete sústrediť na jeden z daných smerov?

Vedomé prepájanie sme robili aj predtým, bolo súčasťou našej stratégie a dôvodom, prečo sa nám podarilo pandémiu prečkať a zvládnuť ju veľmi dobre. Ľudia nás vnímali ako Martinus, ktorý má dobrý internetový obchod, kamenné kníhkupectvá aj kaviarne.

Nechceme zákazníkov deliť na online a offline, ale vyhovieť ich potrebám. Napríklad, ak by ste šli na oslavu a potrebovali knihu, pravdepodobne budete offline zákazníkom, pretože máte práve v tom momente potrebu kúpiť ju rýchlo, no na oslave vám možno niekto povie o knihe, ktorú si neskôr objednáte cez internet, prípadne si ju zarezervujete v niektorom z kníhkupectiev, lebo vás „netlačí čas“.

Tri knižné tipy Michala Meška

Prednedávnom ste zaviedli novinku roznos kníh prostredníctvom platformy Wolt. Ako táto služba zapadá do spomínaného modelu?

V skutočnosti sme o tejto veci diskutovali a snívali dlhšie. Počas pandémie sa nám ju podarilo vyriešiť extrémne rýchlo. Najprv sme doručenie kníh v ten istý deň rozbehli len v Bratislave, potom aj v ďalších mestách. O službu však nebol veľký záujem, čiže sme ju utlmili a nechali len v Bratislave. Prostredníctvom spolupráce s Woltom sa zatiaľ učíme a testujeme.


„Malá loď sa vždy hýbe rýchlejšie. Nemusí si prechádzať žiadnymi procesmi, keď niekto doobeda dostane dobrý nápad, poobede môže byť zrealizovaný, na rozdiel od veľkých spoločností, ktoré sú ako tanker a kormidlom musia začať krútiť dva mesiace vpred.”

 

Dôsledky krízy pocítilo aj množstvo malých domácich kníhkupcov, ktorí v posledných rokoch oživili knižný trh. Čo by ste im poradili na základe vašej skúsenosti?

Bolo veľmi inšpiratívne vidieť, že v mnohých veciach boli malí podnikatelia agilnejší ako my. Keď prišla prvá vlna a museli zatvoriť, videli sme, ako píšu na Instagram – toto je naše číslo, ak chcete nejakú knihu, píšte nám, každý deň o 14.00 sadáme na bicykel a budeme rozvážať domov. Geniálne!

Malé obchody sa často boja veľkej konkurencie, samozrejme, oprávnene. Na druhej strane si myslím, že lokálne kníhkupectvá si dokážu budovať intímnejšie vzťahy so zákazníkmi, čo je neskrývanou výhodou.

Mali by využívať svoju veľkosť. Malá loď sa vždy hýbe rýchlejšie. Nemusí si prechádzať žiadnymi procesmi, keď niekto doobeda dostane dobrý nápad, poobede môže byť zrealizovaný, na rozdiel od veľkých spoločností, ktoré sú ako tanker a kormidlom musia začať krútiť dva mesiace vpred.

Množstvo podnikateľov rozbehlo v uplynulých mesiacoch vlastné e-shopy, pretože to pre nich bola často jediná možnosť, ako prežiť. Čo by ste poradili nováčikom v segmente e-commerce? Na čo sa sústrediť a na čo si dať pozor?

To isté, čo aj malým podnikateľom. Majú oveľa väčší priestor poskytovať osobný servis, môžu sa rýchlejšie učiť. Myslím si, že komunikácia so zákazníkom je najdôležitejšia. Sú značky, ktoré majú obchodík s rozlohou sto metrov štvorcových, no správnou komunikáciou si dokázali získať priazeň množstva ľudí.

Rovnako je potrebné prepájať online a offline priestor. O päť či desať rokov nevyhrá jeden či druhý. Vyhrá ten, kto bude zabehnutý v oboch segmentoch. Netreba pozerať na e-shop ako na bokovku či nutnosť, ale brať ho ako plnohodnotnú súčasť stratégie.

Zdroj: EY Podnikateľ roka

Knihy momentálne súťažia o pozornosť a čas ľudí nielen s tradičnými médiami, ale tiež so sociálnymi sieťami a s on-demand službami. Prečo si myslíte, že ľudia stále na knihy nezanevreli a tešia sa z nich?

Skôr sa pýtam, čo o priazeň ľudí nebojuje. Aj sociálne siete a televízie navzájom bojujú. Pred tridsiatimi rokmi ste mohli pozerať televíziu, ísť von alebo čítať knihu. Od toho času pribudlo množstvo nových možností.

Knižný trh nijako rapídne nerastie, no ani neklesá. Literatúra je úžasným liekom na aktuálnu dobu, ktorá je rýchla a povrchná. V knihe vám nevyskočí notifikácia. Musíte čítať dlhé strany, aby ste pochopili zápletku. Nemáte obrázky, ktoré by príbeh ilustrovali, dej si musíte predstavovať. Tým pádom rozvíja fantáziu, pozornosť aj kritické myslenie, dáva možnosť spomaliť a sústrediť sa. Aj to je podľa mňa dôvod, prečo si ľudia ku knihám vždy nájdu cestu.

Ondrej Ligač

EY Podnikateľ roka

EY Podnikateľ roka je celosvetová súťaž zameraná na výnimočné, dynamicky sa rozvíjajúce podnikateľské talenty. V USA sa koná už od roku 1986, keď bola založená spoločnosťou EY.  Od roku 2006 sa na nej zúčastňuje aj Slovenská republika s momentálnou podporou Slovenskej sporiteľne ako exkluzívneho partnera.

Zvíťazili ste za minulý rok v súťaži EY podnikateľ roka, ktorá už roky upozorňuje na najúspešnejších podnikateľov. Čo úspech znamená pre vás?

Získanie titulu je obrovská pocta pre všetkých ľudí, ktorí Martinus roky tvorili a stále tvoria. S každou cenou však prichádza aj záväzok, ľudia majú vyššie očakávania. Akoby nestačili tie, ktoré máme sami od seba.

Súťaž EY Podnikateľ roka je krásny spôsob, ako poukázať na zaujímavé podnikateľské príbehy. Vie tiež pomôcť propagovať dobré meno podnikania, ktoré keď je správne uchopené, má obrovský potenciál produkovať dobro. Dokáže pomáhať a meniť krajinu, komunitu aj rodiny, napĺňa svojich tvorcov.

Veľké firmy sú super, pretože dokážu priniesť množstvo pracovných miest, dokážu byť motorom lokálnej ekonomiky, ale keď sa segmentu prestane dariť a firma odíde, má to obrovský dosah. Práve malé a stredné firmy sa vedia rýchlejšie prispôsobiť zmenám, tie tvoria chrbticu biznisu. Je škoda, že je im v rámci podnikateľského prostredia venované tak málo pozornosti.

Ondrej Ligač

Martinus

Martinus je v súčasnosti najväčším internetovým kníhkupectvom na Slovensku a sieť trinástich kníhkaviarní. Je držiteľom množstva ocenení, medzi ktoré patrí KPMG Nunwood za najlepšiu zákaznícku skúsenosť, certifikát Slovak Gold či Hlavná cena Via bona. Firma sa tiež stala sedem rokov po sebe absolútnym víťazom ankety MasterCard Obchodník roka. Kníhkupectvá Martinus vznikli v roku 1990, o desať rokov neskôr sa s pomocou Michala Meška presunuli aj do online sektoru, ktorý produkuje viac ako polovicu súčasného obratu spoločnosti.

Pokračujte v čítaní